Points de vue
Nos interventions nous rappellent que les organisations sont faites d’individus aux personnalités, valeurs et motivations différentes.
Nous sommes convaincus que cette différence, véritablement acceptée et intégrée d’une part et valorisée d’autre part dans le cadre d’une gestion des RH et d’un management adaptés, devient une source de performance inégalée.
Chacun est en effet susceptible d’apporter une contribution unique par sa manière de percevoir la réalité, par son propre processus d’analyse, par ses expériences et repères individuels, pour nourrir une réflexion et une action collectives.
Et pourtant, il est parfois tellement confortable de travailler avec ceux qui nous ressemblent le plus !
Croissance s’engage pour la diversité dans le monde du travail et focalise ses interventions et échanges professionnels sur la compétence des acteurs et les résultats recherchés.
Un des enjeux des dirigeants et managers d’entreprises que nous accompagnons dans les transformations qu’ils pilotent est de mettre en place une organisation qui porte leurs ambitions.
Pour cela, ils ont à développer deux « capacités » majeures, toutes deux aussi indispensables à leur projet :
- définir et caractériser la finalité et l’objectif à atteindre, pour inspirer et guider l’action du collectif, en créant un référent commun et explicite
- créer les conditions durables permettant de « bien travailler ensemble » en donnant du sens à la contribution de chacun au sein du collectif
Comment définir et caractériser la finalité et l’objectif de son organisation pour guider l’action ?
Porter un regard dynamique et prospectif sur l’identité de l’entreprise ou d’une de ses entités, ses atouts et ses faiblesses, ses opportunités et risques sur ses différents « champs d’intervention », permet de choisir des orientations et de donner sens et cohérence à ses choix. C’est le rôle de l’exercice de formulation stratégique.
Cet exercice, en s’appuyant, si nécessaire, sur des analyses relatives à la modélisation économique des résultats cibles, donne effectivement un message clair, construit à partir d’indicateurs précis, aux parties prenantes de l’entreprise (dirigeants, managers, salariés, syndicats, voire actionnaires) sur :
- les cibles,
- leur faisabilité
- et les chemins envisagés pour la mise en œuvre de cette stratégie.
Ce travail peut d’ailleurs prendre des formes plus ou moins étendues et plus ou moins approfondies selon le niveau d’incertitude et de risque perçu par les décideurs dans leurs choix : nouveau marché plus ou moins connu, niveau d’investissement requis plus ou moins élevé, évolution des savoir-faire plus ou moins forte, contexte légal plus ou moins certain,… .
L’essentiel au-delà, repose sur la capacité des dirigeants et des managers à faire en sorte que la stratégie, une fois formulée, soit comprise et acceptée de chacun. La formulation d’une stratégie prend en effet toute sa valeur d’entraînement et de guide de l’action au quotidien à cette condition.
Cela suppose notamment l’implication des acteurs dans la définition ou dans la déclinaison opérationnelle de la stratégie, des communications événementielles ou récurrentes, des séminaires avec le management et les acteurs du changement visé….
Comment créer aussi les conditions durables du « bien travailler ensemble » pour donner du sens et motiver autour des objectifs définis ?
Pour créer une capacité pérenne à bien travailler ensemble, l’organisation devra s’appuyer sur un "système", capable à la fois de :
- canaliser les énergies de manière coordonnée autour des objectifs de l’entreprise et de ses entités
- et de donner du sens au travail de chacun en rendant visible sa contribution propre et en lui permettant de renforcer son professionnalisme dans son métier
Ce « système » s’appuie sur la maîtrise de la délégation.
En effet, déléguer signifie bien plus que « ne plus faire soi-même ». Bien maîtrisée, la délégation permet de répartir efficacement les missions, activités et objectifs de l’entreprise entre les entités et les ressources humaines susceptibles de les réaliser.
Pilotée en fonction des compétences des ressources humaines et en intégrant leurs motivations, la délégation peut devenir un levier clef de développement durable des savoir-faire dans l’entreprise.
Elle se révèle un outil puissant de mobilisation des énergies vers l’objectif recherché, apportant autant au développement collectif qu’au développement individuel.
La relation entre chaque dirigeant ou manager et les membres de son équipe se structure et se renforce autour de cette pratique : déléguer, c’est en effet aussi apporter des appréciations régulières sur les moyens et les résultats et co-construire des solutions pour atteindre les objectifs recherchés.
Appliquée en fonction de la situation de chaque personne dans sa courbe d’apprentissage, la délégation contribue à donner à chacun une autonomie maîtrisée, à encourager la prise d’initiative, tout en gérant le risque pour l’entreprise.
L’exercice de formulation des rôles et responsabilités de la ligne managériale, en déclinaison des objectifs poursuivis par l’organisation, permet à chacun des managers de mieux s’engager sur son champ d’intervention. La poursuite de ce travail au sein de chaque entité permet ensuite de diffuser une dynamique profitable à tous les collaborateurs en mettant en exergue la contribution attendue de chacun dans la poursuite d’un même objectif. Ceci à condition de s’appuyer sur des compétences managériales confirmées et sur des jalons de dialogue organisés à l’échelle de l’entreprise, notamment au travers de l’entretien d’appréciation / évaluation.
C’est également en s’appuyant sur cet exercice que pourront être repérés et localisés les métiers et compétences clefs, à générer, développer ou confirmer dont découle la politique de développement des ressources humaines de l’entreprise.
La définition des fonctions, des parcours professionnels et la mise en œuvre de formations seront alors autant de moyens investis sur chaque acteur pour réaliser les objectifs et missions de l’entreprise.
L’atteinte des ambitions exprimées par nombre de nos clients passe souvent par la mise en œuvre d’un mode projet, permettant de focaliser une équipe resserrée, des décideurs mais aussi une structure sur des résultats clairement définis.
Ce mode de travail est exigeant ; il nécessite des efforts individuels et collectifs, des évolutions d’outils et de processus de décision, des évolutions dans les modes de management...
Au-delà des résultats visés, il apporte des bénéfices précieux : décloisonnement des organisations, évolution des cultures internes, autorisation d’une plus grande prise d’initiative.
Nous avons souhaité partager avec vous quelques repères sur ce « mode projet » et sur les différentes formes qu’il peut prendre au sein d’une organisation.
Nous serons ravis de poursuivre et de concrétiser la réflexion à vos côtés.